Dans cette contribution, nous présentons les expériences internationales de clusters et proposons un certain nombre de leçons à tirer de ces expériences qui pourraient orienter nos politiques publiques de diversification de l’économie*.

 

  

Le concept de clusters le plus connu est « un groupement d’entreprises et d’institutions rassemblées par la proximité géographique et la synergie professionnelle ».

Un cluster comprend de manière générale :

–     des industries de produits finis ;

–     des entreprises de la chaîne de valeur (exemple : des fournisseurs spécialisés) ;

–     des prestataires de services spécialisés ;

–     des entreprises et champions locaux et multinationaux ;

–     certaines industries connexes : ayant un nombre important d’activités, de compétences, de technologies partagées, et des chaines communes ou des clients communs ;

–     des institutions de soutien : finances, formation, recherche, etc.

Un cluster peut être organisé ou sans organisation particulière. Mais il reste un groupement d’entreprises existantes.Alors qu’il est difficile de « créer » un cluster ex nihilo à travers des politiques publiques, il est recommandé d’accélérer la croissance et renforcer un cluster existant à travers ces politiques publiques.

 

Quelques expériences de clusters dans le monde ?

 

1- les technopark, cyberparcs et parcs qui fonctionnent comme des locaux loués à des start-up ou des entreprises récemment implantées localement (l’exemple du technopark de Casablanca), avec toute l’infrastructure nécessaire pour le fonctionnement autonome de l’écosystème ;

2. les technopoles qui comportent en leur sein différents acteurs au-delà des entreprises, telles que les universités/instituts de formation voire des centres de recherche mais qui ne drainent pas forcément les entreprises privées ;

3. les zones franches qui sont des clusters géographiquement localisés avec un soutien de l’Etat mais qui créent souvent une dualité onshore/offshore ;

4. les clusters sous forme d’associations multi-acteurs qui comportent en leur sein des entreprises privées existantes, ayant des liens et synergies pour leur productivité et des représentants de producteurs ou agriculteurs.

Certains pays ont relevé le défi et réussi à combiner des politiques publiques bien pensées avec une stratégie de « clustériser » certains maillons existants (l’aéronautique est un exemple concret combinant des maillons de production et de conception) et avec des politiques favorisant l’émergence de nouveaux clusters tirés par les TIC. Deux exemples pour illustrer cela : Singapour qui, avec son EDB (Economic Development Board), a permis non seulement d’encourager localement l’émergence d’entreprises mais également d’attirer des investissements; et la Nouvelle-Zélande qui, à travers son « NZTE » (New Zealand Trade and Enterprise), a réussi le pari grâce à des politiques bien conçues et une veille stratégique efficace et qui permet d’identifier les tendances économiques à un stade précoce afin de sensibiliser les entreprises aux nouvelles opportunités et aux modèles commerciaux, de manière à fournir des informations cruciales à ses « clusters » endogènes.

 

Quelles leçons pour la conception des politiques publiques en faveur des clusters ?

 

Un cluster n’est pas forcément basé sur une seule chaine de valeur. En effet les chaînes de valeur sont désormais internationales et un pays n’est pas forcé de maîtriser tous les maillons de la chaîne de valeur mais doit être intégré dans la chaine globale. L’idéal est de se positionner sur quelques maillons en « haut de chaîne », là où il y a le plus de valeur ajoutée, soit « dans la « conception/design et R&D », soit au niveau des services, marketing et commercialisation. Et cela afin de ne pas se limiter à la production ou à l’assemblage simple en flux-tendus.

Les éléments à prendre en compte par les décideurs publics :

1. l’implication du secteur privé ;

2. la conception d’objectifs de long, moyen et court terme. La nature complexe et l’évolution lente de certains clusters, tend à essouffler les décideurs qui peuvent ne pas voir les résultats et l’impact rapide ;

3. une attention particulière à l’ingénierie juridique et à la flexibilité des programmes (sectoriels et intersectoriels) ;

4. une préférence pour les schémas de soutien « sur mesure » par rapport à ceux « standardisés » ;

5. l’encouragement des acteurs locaux sans conception de programmes « locaux » et ce, pour ne pas empêcher la collaboration entre les acteurs des différentes régions ;

6. l’implication des compétences et appui aux formations dispensées localement.

 

(*) Une version longue de cet article est disponible sur le site web de Nabni.

Nabni publiera prochainement un zoom sur un cluster bien précis pour illustrer la vision combinée de clusters « endogènes » et ceux « locomotives basés sur les TIC.